この記事の結論

若手研修が「意味がない」と言われる原因の多くは、カリキュラムの中身ではなく、育成体系に一本の筋が通っていないことにあります。

研修の内容を議論する前に、「何年目までに、どうなっていてほしいのか」というありたい人材像を定義し、そこから逆算して各年次の到達点を決めることが先です。

本記事では、離職率約30%から5%台への改善を実現したIT企業の実例をもとに、自社の育成体系を組み直すための5つの問いを解説します。

「階層別研修に若手を呼んだら、この研修に意味があったんですかと言われてしまった」
「現場から、これ以上研修を増やさないでほしいと言われる」

人事の方から、こうしたご相談をいただくことが増えています。

真面目に研修を企画している人事ほど、この一言はこたえます。

しかし、原因は担当者の熱意や研修の質ではないことがほとんどです。

多くの場合、育成体系そのものが「良さそうな研修の寄せ集め」になっていて、受講する側から見たときに「この研修は、私にどうなってほしくて存在するのか」が見えなくなっているのです。

この記事では、アンドア株式会社が実際にご支援したIT企業の育成体系リメイクの実例を軸に、育成体系を見直すための考え方と、自社で実践するための5つの問いをご紹介します。

なぜ「研修の寄せ集め」では若手が変わらないのか

育成体系が機能しにくい会社には、共通のパターンがあります。

「流行のスキル研修を追加しよう」「あの理論が話題だから取り入れてみよう」と、個々の研修を足し算で増やしていくやり方です。

寄せ集めること自体が悪いわけではありません。問題は、受講者から見たときに「どこに向けて、私にどうなってほしいのか」という一貫した意図が見えないことです。

意図が見えない研修は、受講者にとって「呼び出されただけの時間」になります。貴重な時間と予算を使いながら、現場からは「若手の主体性が足りない」という判で押したような声が返り続ける。

この悪循環を断つには、カリキュラムの前に決めるべきことがあります。

それは「ありたい人材像」からのブレイクダウンです。
掲げるだけならよく聞く話ですが、「実際にやれているか」が育成体系の質を分けます。

【実例】あるIT企業の育成体系リメイクストーリー

発端：顧客からの率直な一言

この会社は、企画開発から保守運用まで一気通貫で手がける独立系のIT企業です。

地場の大手企業を顧客に持ち、事業拡大期にありました。IT業界では技術力そのものに大きな差がつきにくく、この会社の競争力の源泉は「人」でした。

客先常駐という育成が難しい環境でありながら、未経験からITのプロを育て、「若くてコミュニケーションに定評がある」という評判を得ていたのです。

ところが、ある時期から顧客の声が変わります。

「指示したことは遂行してくれるが、ミスや手戻りが多い」

「言いにくいのですが、御社の社員の方は言われたことはやるのに、それ以外は気付いても手を差し伸べてくれないですね。育成はどうなっているんですか？」

社内でも、相次ぐ休職者や採用への風評といった形で問題が表面化していました。

人材開発の担当者はこう捉えたそうです。

「これは、放っておけば案件自体が消滅しかねない危機の一歩手前だ」と。

分岐点：講師や教材ではなく「体系」を見直すと腹を決めた

ここで同社は、「講師を変える」「もっと面白いワークにする」という手を打ちませんでした。

研修会社に依頼するのは簡単ですが、そこに本質はないと見切り、自分たち人事の問題として育成体系そのものを見直すことを選びました。

ただし、一気に変えようとはしませんでした。

1年以内に成果を出そうと焦らず、スモールスタートで3年かけて変えていくと決めたのです。

とはいえ、検討は簡単には進みません。

ITスキルの研修は外せない。ロジカルシンキングもマナーもプロジェクト管理も、客先に出れば全部必要に見える。
研修は増やしたくないのに、何をどう変えればいいのか分からない。

多くの会社が直面する袋小路です。

そこで私たちがご一緒したのが、「ありたい人材像からのブレイクダウン」でした。

転機：ありたい人材像からのブレイクダウン

やり方はシンプルです。次の5つの問いに、順番に答えていきます。
以下は、このIT企業での実際の答えです。

ポイントをいくつか補足します。

まず期限は「3年目」ではなく「3年目の秋」まで具体化しました。
同じ3年目でも、春先と年度末では状態がまったく違うからです。

次に、その1つ手前の段階を2年目の秋に設定したのには理由があります。
この会社では、2年目の秋が「鬼門」と呼ばれていました。

1年目はOJTの先輩が手厚く支えてくれますが、2年目からは実質的な独り立ちが始まります。

自分が原因のミスやトラブルを経験し、「この仕事をずっと続けていくのか」というモチベーションの低下が集中するのが、ちょうど2年目の秋だったのです。

人事がこの「つまずきの時期」を知っていたことは、体系づくりの大きな武器になりました。

だからこそ2年目の秋にセルフマネジメントの集合研修を置き、「悩んでいるのは自分だけじゃなかった」と前を向ける起爆剤として使う。

この判断が体系全体の軸になりました。

完成した体系：背骨は固定、カリキュラムは柔軟に

こうして出来上がった育成体系は、次のような階段になりました。

1年目：誰とでも仕事ができるために、プロとしてコミュニケーションができるようになる

2年目：自分の仕事とモチベーションを管理できるプロになる

3年目：チームに働きかける、プロジェクトの中核としてのプロになる

お気づきでしょうか。
すべての年次に「プロ」という言葉が一貫して入っています。

階層別研修で1年ぶりに会っても、「プロとして仕事をする」というメッセージが定期的に思い出される。
この背骨の一貫性が、体系を機能させる鍵でした。

一方で、各年次の具体的なカリキュラムは、あえて固定しませんでした。

背骨さえ通っていれば、中身はその年の状況に合わせて柔軟に入れ替えられるからです。

たとえば客先でトラブルが多く負荷が高かった年には、ストレスマネジメントやセルフケアの比重を強める、といった調整が可能になります。

逆に「2年目はスキルを学ぶ年」のようにカリキュラムだけを固定してしまうと、書き換えがきかず、「こんなことを学びたくて来たわけじゃないのに」という不満を生みます。

背骨を決めて、カリキュラムは柔軟に。

これが育成体系の設計原則です。

成果：離職率は約30%から5%台へ

取り組みの結果、この会社では次のような変化が生まれました。

・離職率：約30%から5%台へ大幅に低下

・研修満足度：60%台から90%台へ

・上司からの声：「○年目で何ができていればいいかを考えず、難しいことを押し付けていたと反省した」

・顧客からの声：「当社のプロジェクトになくてはならない方々ばかりです。本当に変わりましたね」

もうひとつ見逃せないのは、ありたい人材像の一言が採用にも使えることです。

「入社3年で、プロとして誰が相手でもコミュニケーションができる人材になれます」というメッセージは、採用の訴求力を大きく変えます。

育成体系の見直しは、育成だけでなく人事全体の資産になるのです。

育成体系を考える前に：押さえておきたい2つのモデル

実例を踏まえて、育成体系を考えるうえで知っておきたい基礎知識を2つご紹介します。

カッツモデル：3つのスキルの分類と、その限界

1955年に発表された古典に、カッツモデルがあります。

組織の階層ごとに必要なスキルの比重を、3つの分類で捉えるものです。

概念化して捉えるコンセプチュアルスキルは上位層ほど大きく、特定の業務遂行能力であるテクニカルスキルは現場担当ほど大きい。

そして共感と協働を生み出すヒューマンスキルは、どの層にも必要とされます。

この3分類の言葉は、人事の共通言語として今も十分に使えます。

一方で、古いと批判される点も知っておく必要があります。

①学んだ後の定着や習慣化が考慮されていない、②重厚長大なピラミッド型組織が前提になっている、③プレイングマネジメントが当たり前になった現代の事情に即さない、の3点です。

カッツモデルだけで研修を並べても、体系にはなりません。

氷山モデル：スタンスセットが土台にあってのスキルセット

現在も中核となる考え方が、氷山モデルです。

人の能力を、物事のやり方や言い方である「スキルセット」、意図の捉え方や気持ちの保ち方である「マインドセット」、プロ（仕事人）としてのあり方である「スタンスセット」の3つの層で捉えます。

大事なのは順番です。
水面上に見えるスキルセットだけを鍛えても、土台のスタンスセットが整っていなければ定着しません。

根っこにあるものほど、早い時期に手を打つ必要があります。社会人とは何か、なぜ給料をもらえるのか、プロとして働くとはどういうことか。

こうした「そもそも」が新入社員のうちに整った人と、整わないまま年次を重ねた人では、数年後に大きな差がつきます。

スタンスセットからきちんとトレーニングした企業では、何年経っても「時間を守る」「自分から相談する」という基本姿勢の質が極めて高い。

これは私たちが研修の現場で繰り返し目にしてきた事実です。先ほどのIT企業の体系も、実はこの順番になっていました。

1年目はスタンスセット中心、2年目はマインドセット中心、3年目にチームへ影響を発信するスキルセット。

氷山の下から順に積み上げる設計です。

自社の育成体系を組み直す5つの問い

ここからは、自社で実践するための5つの問いを、点検の観点とあわせて解説します。

問い1：一人前の期限　いつまでに一人前になってほしいか

「入社からいつ頃を目処に一人前と認識されたいか」を、時期まで具体的に決めます。

点検の観点は3つです。

一人前の定義を現場マネジャーと擦り合わせているか。

職種が複数ある場合は、無理に1つに統合せず、職種ごとにモデルとなる一人前像を置いているか。

全員が必達すべき能力要件と、できれば達成してほしい要件をグラデーションで分けているか。

少なくとも「いつをもって一人前かは分かりません」という状態だけは避けたいところです。

問い2：一人前の状態　何ができれば一人前か

「一人前としてこれだけは欠かせない能力発揮」を、具体的な活躍シーンとして描きます。

ここで注意したいのは、できていないことばかりをヒアリングしないことです。

課題を集めれば集めるほど要求水準が釣り上がり、「3年目なのにこんなに学ばなければいけないのか」という過酷な研修ラインナップができてしまいます。

課題ではなく、できている状態をイメージするのがコツです。

問い3：1つ手前、2つ手前の状態　逆算で階段を作る

一人前の状態から、1つ前、2つ前の年次の状態を逆算して定義します。

このとき重要なのが、特定の年次に発生する修羅場や踊り場を考慮することです。
実例のIT企業では2年目の秋が鬼門でした。

自社ではどの時期に若手がつまずくのか。
それを知ったうえで、その時期に合った内容を当てる。

この設計は、育成体系を考える人事だからこそできる仕事です。

作った階段が、一人前に向かう1本のストーリーとして説明できるかも、社内で確認してみてください。

問い4：能力の必要性　なぜそのスキルが現場で求められるのか

「なぜその年次でそのスキルが必要なのか」に答えられるかどうかは、育成体系の質を決める重要な分かれ目です。
「みんなやっているから」では、説得力も根拠も生まれません。

外部環境や事業環境の特徴から、「この年次でこれができることが必要だ」と合意できるまで議論します。

現場からの困りごとや課題は、このステップで活用するのが有効です。

ありたい姿を作ったうえでの課題の議論なら、要求水準の釣り上がりを招きません。

あわせて、現場の要求水準が高すぎないか、育成の階段として緩すぎないか、第三者の目でも確認しましょう。

問い5：一貫したテーマ　一言で言うと何を作る育成なのか

最後に、入社から一貫して軸となるテーマを一言で言語化します。

実例のIT企業なら「プロとして相手に合わせたコミュニケーションができるようになること」でした。

この一言は、育成体系の背骨になると同時に、採用メッセージにもなります。

なお、この言語化は最後の最後で一番難しいところなので、多くの企業の育成体系づくりに関わってきた研修会社の知見を混ぜるのが近道です。

育成体系の5つの型：自社の研修を仕分けてみる

育成体系には、目的の違いによっていくつかの型があります。よくあるものを5つに整理しました。

どれか1つを選ぶという話ではなく、実際にはどの会社でも5つが濃淡をもって混ざっています。
役に立つのは、自社の研修をこの5系統で仕分けてみることです。

「この研修は何の文脈で必要なのか」が説明できないもの、どの系統にも該当しないもの、流行で入れたが活用方法が分からない個人診断。

こうしたものが見つかったら、入れ替えややめる判断も、立派な戦略です。

研修会社に依頼するときの3つのコツ

育成体系の見直しでは、研修会社との付き合い方も成果を左右します。

実例から得られた教訓を3つにまとめます。

1つ目は、足りないことの言及よりも、「○年目でどうなってほしい」というありたい姿をできるだけ具体的にイメージして持ち込むことです。
ありたい姿の合意形成は、現場マネジャーと話せる人事にしかできない仕事です。

2つ目は、「ロジカルシンキング研修を提案してください」のように具体的な手法名を指定して依頼しないことです。
これは、治療方針が決まっていないのに薬の名前を先に指定しているようなもの。

手法を固定するとカリキュラムの柔軟な変更ができなくなり、「何のための研修だったのか」が説明できなくなります。
持ち込むべきは手法名ではなく、「○年目にこうなってほしいが、うまくいっていない」という状態です。

3つ目は、作って終わりにせず、検証の仕掛けを一緒に入れることです。

研修直後のアンケートだけでなく、現場でのアンケートや研修のワークの成果物から「今年はここが伸びた」「去年と比べて新しい課題が見えた」と観察し、相談しながら体系を更新していける研修会社を選びましょう。

まとめ：育成体系は「我が社ではないと作れない」から強みになる

一般的で間違いのない研修の寄せ集めは、「意味のない研修に呼び出された」という現場の不満を生み、研修や人事への不信感にすらつながります。

2つとして同じ会社がないように、2つとして同じ育成体系もないのが本来の姿です。

自社の一人前の定義と発揮能力の必要性を考察し、【我が社ではないと作れない育成体系】を作ること。

それは育成の効果を上げるだけでなく、「御社の社員さんは素晴らしいですね」と言われる、人材による競争優位を作ることでもあります。

なお、育てた若手の中から次世代リーダーを育てていく段階のテーマは、「管理職になるつもりはない」若手をどう育てるかで詳しく解説しています。あわせてご覧ください。

アンドア株式会社では、研修を提供するだけでなく、人事の皆様と伴走しながら「その会社でないと実現できない育成体系」の見直しをご支援しています。

時間をかけずに質の良い体系を作りたい場合は、ぜひお気軽にご相談ください。

セミナーのアーカイブ動画を公開中

この記事のもとになったセミナー「若手育成体系の見直し：ありたい人材像への1本の線を作る」は、アーカイブ動画でご覧いただけます。

IT企業の実例スライドと合わせて、育成体系の組み直し方をじっくりご確認いただけます。

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よくある質問

Q. 育成体系の見直しは、どれくらいの期間をかけるべきですか？

A. 1年以内に目に見える成果を出そうと焦らないことが大切です。
本記事の実例企業は、スモールスタートで3年かけて変える前提で着手し、2年ほどで離職率や顧客評価に明確な変化が現れました。
まずは特定の年次だけを対象に小さく始め、検証しながら広げていく進め方が現実的です。

Q. 職種が多くて一人前像を1つに決められない場合はどうすればいいですか？

A. 無理に1つへ統合する必要はありません。
職種ごとにモデルとなる一人前人材を現場マネジャーと合意するところから始めてください。
また、全員が必達すべき能力要件と、できる限り達成してほしい要件とを分けてグラデーションを設けることも有効です。

Q. 現場ヒアリングで出てくる課題を起点に考えてはいけないのですか？

A. 課題の把握自体は必要です。
ただし課題ばかりを積み上げると要求水準が際限なく釣り上がり、過酷な研修ラインナップができてしまいます。
先に「○年目でどうなっていたらいいか」というありたい姿を描き、そのうえで課題を織り込むのが正しい順番です。

Q. 間接部門（コーポレート部門）にも、現場と同じ育成体系を当てはめていいのでしょうか？

A. 基本的には問題ありません。
コーポレート部門であっても、現場との連携や協働があってこその仕事です。
事業の現場を起点に定義した能力要件は、間接部門にも大きく外れず当てはまります。
必要に応じて活躍シーンの記述だけ部門に合わせて調整してください。

監修：アンドア株式会社　取締役　松本悠幹　／　発行：アンドア株式会社