「現場の面談が、結果を伝えるだけの場になっている」
「メンバーの納得感が上がらず、エンゲージメントが伸びない」
「評価への不満が、離職の引き金になっている」

評価制度を整え、面談の機会も設けている。それでも面談のあとに不満が残り、離職が続く。
制度設計に力を注いできた人事のご担当者様ほど、このギャップに悩まれているのではないでしょうか。

【なぜ、評価面談で納得感が生まれないのか】

核心は、評価の観点がそろっていないことにあります。

「何を見てその評価をつけたのか」と問われて、言葉に詰まるマネジャーは少なくありません。観点が言語化されていない評価は「上司の主観」と受け取られ、「頑張っても見てもらえない」という諦めを生みます。

さらに厄介なのは、評価者ごとに見ているものがバラバラなことです。行動を見る上司と結果しか見ない上司。厳しく見る上司と甘く見る上司。この観点のばらつきこそが、「評価は運次第」という不信の正体です。

つまり、変えるべきは制度ではなく、評価の観点です。

【3つのケーススタディで、評価の観点を磨き合う】

アンドアの評価者研修の中心は、企業の「あるある」を題材にした3つのケーススタディです。

ケース1：部下の日々の行動を、どう見るか（行動観察の観点）
ケース2：部署の中で、評価をどう揃えるか（部署内評価の観点）
ケース3：部門を超えて、全社の評価軸にどうつなげるか（全社評価の観点）

このケースに「唯一の正解」はありません。だからこそ、マネジャー同士が「自分は何を見て、なぜそう評価したのか」を語り合うことで、互いの観点の違いに気づき、自社なりの評価の観点を磨き合っていきます。

実際にこの研修に取り組んだ、ある社会インフラ企業では、対話を重ねたマネジャーからこんな言葉が生まれました。

「評価するには、相手を本当に理解しなければいけないんですね」

正解を教わったからではなく、仲間との対話で自ら気づいたからこそ、この言葉は日々の部下との関わりを変える起点になっています。

【このセミナーでわかること】

• なぜ評価面談で不満と離職が生まれるのか
  観点が言語化されていないことと、評価者間で観点がばらついていること。この2つの原因を整理します。

• 3つのケーススタディの実例
  行動観察・部署内・全社という3つの視点から、マネジャーの評価の観点をどう揃えていくかをご紹介します。

• 社会インフラ企業の事例
  ケースをめぐる対話からマネジャーの意識がどう動いたか、リアルな変化をお伝えします。

【こんな課題をお持ちの人事の方におすすめです】

• 現場から届く評価への不満に、打ち手を見つけたい
• エンゲージメントサーベイの「評価への納得感」スコアが低い
• 評価者ごとの観点や面談の質のばらつきに、課題を感じている
• 制度は変えたのに、現場の評価運用が変わらない

アンドア株式会社

代表取締役社長

堀井 悠

外資系小売業、大手学習塾、リクルート、リ・カレント株式会社を経て現職。
対話の能力開発に特化した、企業研修ファシリテーター兼プロアスリートのコーチ。人や組織が“あきらめる”メカニズムを探求し、人と組織が「本来の力を思いのままに」することを事業ビジョンに約500社の人材・組織開発案件に携わる。事業と人材組織課題を簡潔に可視化し、参加者の目線や言葉尻から潜在的なリスクやメリットをフィードバックする、即興的なファシリテーション技術を得意とする。